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银行客户的培育与维护是一项系统性的工作，需要从以下几个层面上协同推进。
1．逐步推行和完善客户经理制度
1．1 客户经理制是培育和维护客户的有力保障
客户经理制度是商业银行适应市场和客户需求变化而产生的一种营销导向的制度安排和组织架构设计。随着金融产品的多样化以及优质客户的相对稀缺，客户既面临更多的选择，也面临更多的困惑，因为能根据自己的经营特点和发展要求进行金融产品组合的客户毕竟是少数，这就需要客户经理这样的专家进行辅导，客户经理扮演着金融市场导购员的角色。银行客户经理指银行负责对外联系、立足银行传统业务、积极推行新型业务、协调银行与客户之间相互联系、为客户提供存、贷、汇等一体化金融服务，开发新的客户市场的业务营销人员。客户经理作为银行对外服务的窗口，是客户与银行联系的纽带。
现代商业银行以客户为中心、以市场为导向的经营管理体系是由前台营销层、中间业务审批和风险控制层、后台产品层三个层次组成的。银行的中间业务审批和风险控制层由信贷管理部和信贷审批委员会构成，后台产品层由支行营业部、营业结算部以及国际业务部构成，前台营销层则由广大客户经理人员组成。银行经营管理体系的如此构成，避免了从前各业务部门与客户的单线联系，在客户和银行产品部门之间形成了一个独立的作业面，由这个独立的作业面全面负责银行与客户的各种业务往来。
客户经理在银行整个经营体系中处于最前沿部位，是直接接触客户的人员，也是银行产品进入市场的销售平台。银行和客户的所有业务关系都应该经由客户经理，或者说都应让客户经理知情，客户的信息和要求要通过客户经理传达给银行内部有关部门，银行的各种信息也通过客户经理传达给客户，客户经理必须能有效的连接客户和银行内部各个业务部门，使客户感觉到面对客户经理就如同面对整个银行一样。
1．2客户经理是客户与银行联系的纽带
以前，一个客户要想取得一家银行的所有金融服务，就必须分别向不同的业务部门提出申请，这样，客户感觉很不方便，客户经理出现后，客户只要和客户经理取得了联系，就可以通过客户经理向银行申请所有的服务。客户由“一对多”变成了“一对一”当然感觉到了方便、快捷。一切从客户立场的需要出发，已成为商业银行经营行为的自觉准则。新的形势既给我国商业银行的经营管理带来了难度，也为业务发展提供了机遇。企业股份制改造、破产、兼并，全社会范围内的资产重组，耍求银行提供企业财务顾问、代理股票发行、清理债权债务等新的服务内容。个人投资渠道增加，金融意识增强，对服务品种、服务质量、服务效率提出了更高的要求。在这样的形势下，全面推行客户经理制正是我国商业银行摆脱困境、满足客户需求、增加收人、迈向市场的一个明智选择。推行客户经理制，能够使商业银行各项内部专业的分设更加符合市场经济的需求，按照以市场为导向、以客户为中心的原则，进行一系列的金融业务创新。以前企业来银行办事要跑多个部门，很不方便。现在有了客户经理，对外集存、贷、汇各项业务于一身，客户有某种发展需要，银行就要为满足这种要求而去创新某种业务和品种。对优质客户配备客户经理，改变过去客户上银行办理业务的传统，由客户经理主动上门并协调本行各部门为客户办理各种业务。因此，实行客户经理制，既是商业银行加快服务创新的重大举措，也是一切从客户和市场的需要出发，改革经营管理体制的有益尝试。
2．培育和维护客户的关键是了解顾客需求
根据对美国花旗集团、日本的瑞穗金融集团和中国工商银行三家企业２００４年的最新调查显示，商业银行无论采用什么方式开展营销，“市场细分”、“目标定位”是共同点，解决问题的关键是了解现有顾客和潜在顾客的需求，然后采取一定的措施满足客户的需求。
所谓潜在客户，就是具有较强的成长优势，有良好的发展前景，只是现阶段在某些方面还不符合银行作为信贷优良客户介入的条件，但客户有与银行开展合作的需求与诚意。对这类客户，银行要积极的培育。在我国目前,这类客户大多为民营股份制企业，他们符合国家产业政策，产品市场前景良好，法人代表有较强的经营管理能力，对银行有较强的信贷需求，但这些企业因成立时间较短，离银行的优良客户标准和准入条件还存在一定的差距，这些差距主要体现在财务指标、财务制度、经营时间、生产规模与效益水平等方面。在这种情况下，客户经理应帮助其规范财务制度,提供低风险信贷产品, ,帮助完善内部治理结构,指导国际结算业务,帮助企业进行成长策划和会计业务指导，推荐会计师,指导完善董事会制度,指导融资和结算业务，逐步将潜在客户培育为优质客户。
现代金融企业面对的最大挑战在于，如何把客户资源结合到自身的核心竞争力之中，通过满足客户全方位的金融需求，创造属于自己商业机会。
3．开展信贷辅导，培植优质客户
发放贷款并不是银行信贷营销的最佳手段，对客户诚心诚意的帮助，可能比发放贷款更重要。银行对意向客户有选择性地开展贷前信贷辅导，作为一种更具主动性的信贷营销和服务行为有利于促进中小客户的自我完善和自我发展。
3．1开展信贷辅导，努力打造优质客户。
不是所有的优良客户天生就具有银行要求的全部优良品质。许多有信贷需求的客户，特别是一些中小民营企业，多数是从家庭式经营起步，内部管理的标准化起点低，人才缺乏，经营管理难以达到规范的程度。这样，既不利于企业的长远发展，也不符合银行评级授信的要求，达不到信贷准入的条件。因此，这些客户为了得到银行的信贷支持，促进自身的发展，就希望银行的信贷（客户）部门能给予必要的智力扶持。商业银行在客户管理方面有着丰富的知识和经验，应该对客户提供必要的指导性服务。
3．2开展信贷辅导，拓展信贷优质客户市场。
当前银行信贷优质客户资源相对紧缺，既具备银行要求的优质客户素质，又主动找上门申请贷款的现存客户已经很少。而一些正处于成长阶段的中小客户，虽然目前在某些方面还达不到银行优质客户的标准，但具有很好的发展潜质和可塑性，只要进行合理的引导，就有可能很快成长为真正的优质客户。
3．3通过服务牵引，增强客户对银行的向心力和依存度。
对意向客户，银行可先提供一些与其条件相称的银行服务，以牵引客户进入本行的服务体系，进一步构筑银客合作的基础。如：结算服务、信用卡服务、代理服务、外汇服务、网上银行服务、保管箱服务、现金与理财服务等。同时，还可以为客户办理一些低风险的信贷业务，如签发全额保证金、全额有价证券质押的银行承兑汇票，银行承兑汇票贴现，以国债或存单全额质押的贷款、开立信用证和保函等。这样，银行通过一系列的服务，可以更深入地了解客户的资信状况，为以后的信贷介入掌握更为丰富的客户信息；另一方面，客户通过接受服务和使用银行的产品，也可以更真切地了解银行的服务质量、服务能力，增强与辅导行合作的信心。服务牵引，可以起到把优质客户引进门、安稳心的作用。
4．妥善经营客户投诉
所谓客户投诉经营，就是充分利用投诉的价值, 充分挖掘投诉的价值, 从客户投诉的经营中为银行带来财富。
4．1在经营中充分利用投诉价值，将信息资源变为知识资产。
发现问题是成功地解决问题的一半，及时准确的信息反馈能更好地完善管理和服务。因此，客户的挑剔抱怨是送给我们最好的礼物,我们从客户的挑剔抱怨中找到了问题所在，发现了服务的盲点，检视了服务中的错误，从客户投诉中寻找服务的商机。进而完善了产品，提升了服务，加强了管理，使我们不断的成长和进步。
4．2在经营中充分挖掘投诉的价值，将个人教训变为团队经验。
在知识经济社会，知识的更新、技术的更新、产品的更新越来越快，一种新的产品上市后，过不了多长时间就会被另一种新产品取代。在IBM公司，40％的技术发明与创造，都是来自客户的意见和建议。从客户投诉中挖掘出“商机”，寻找市场新的“买点”，变“废”为“宝”，从中挖掘出金子。因此，客户投诉对银行来说是一种不可多得的“资源”。针对客户投诉，不但要入“心”——向失败学习，总结经验教训；还要入“脑”——建立客户投诉信息库、知识库，将客户投诉的信息和处理客户投诉的知识，都一一的导入数据库。一方面，员工可以通过投诉知识数据库，避免重犯类似的错误；另一方面，出现类似客户投诉后，员工就可以按照数据库的知识处理问题，少走弯路，及时准确地处理好客户投诉，由个人知识变为团队经验。
4．3由事后处理变为事前防范。
重大的客户投诉，在发生前一定有一些预兆。劳工灾害Haendich法则提到：“一件重大灾害的背后，有29件轻灾，其背后还有300件没有造成伤害但令人后怕的经验发生”。客户投诉管理，要由过去事后处理变为事前防范，在客户重大投诉还没有出现之前，就要从蛛丝马迹中发现问题，及时处理，避免客户投诉的产生。
长期以来，在中国，银行员工最害怕的是客户投诉，客户一旦投诉，员工不但要受到处罚责备，而且还要受到周围人的嘲笑和冷落。结果员工胆子变得越来越小，创新能力越来越弱，隐瞒、掩盖、躲避、袒护，大事化小，小事化无，最后不了了之。从银行的角度看，客户投诉一直作为银行的一项负债来管理，而且多数是就事论事摆平了事。这是中国重复建设、重犯错误，屡教不改的重要原因。进入21世纪，以客户为中心的经济形势，迫使银行从重视品牌资产转向重视客户资产，客户投诉也从管理转向经营，精明的银行家把客户投诉作为银行重要资源来经营。
（作者单位：沈阳化工学院金融系） 职称论文发表网http://www.issncn.com
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法律顾问：廖泉冰律师