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IT项目管理的计划、变更、风险控制

作者 :罗霖更新时间:2021-10-21

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(中国核工业第五建设有限公司信息中心 上海 201512)  摘要:随着社会经济的发展,IT 领域的项目的管理也为了顺应社会不断的,lT 项目由于其运作管理存在行业特殊性,所以存在一定的计划变更频率与变更风险。  本文将分别分析目前 lT 项目管理在计划、变更、风险控制方面的相关策略方法和技术要点。  关键词:lT 项目 管理计划 变更 风险控制 技术策略  引言  一般来说项目成功的基准就是满足项目规定要求,并同时满足附  加获取期望要求在这里,IT 项目管理的计划、变更与风险控制就起到  关键作用,它们会对项目开展过程给出有针对性的参考建议与技术指  导。  1 IT 项目管理的计划  在 IT 项目管理中,计划编制最为复杂,将其运用于实际项目操  作中才能起到一定作用,但在计划编制过程中需要投人大量的人力物  力和时间,所以对于某些较复杂的 IT 项目管理而言,应该编制一些  有弹性的计划方法,本文所介绍的是滚动渐进式计划法滚动渐进式计  划法(RollingWavePlanning)可以实现对 IT 项目未来计划的定期修订,  它的基本原则是希望在较短时段内完成“近细远粗”计划制定,并按照  计划执行状况与环境变化来实施计划修订调整,给出新计划方案滚动  渐进式计划主要依据项目环境变化来做出应对性调整措施及修正计  划,所它在一定程度上能充分体现某些复杂 IT 项目的动态适应特性  打个比方,滚动式渐进计划就好比 IT 项目运行过程中的监督者,其  项目本身是伴随滚动渐进计划的实施推进而被限制于一定规划范围  内的所以该计划方法可以将复杂 IT 项目中的不确定性化繁为简,起  到降低风险的作用,使 IT 项目管理更利于轻松应对。  2 IT 项目管理的风险控制  对 IT 项目管理进程来说,风险控制就是有效调动项目资源用以  应对各种可能存在的风险,确保管理计划稳步实施通常情况下,IT  项目管理的风险控制包含 4 个基本要点:风险规避、风险减轻、风险  转移与风险接受。风险规避能够基于项目计划过程中所总结的原因来  对所存在的风险事件实施清除;风险转移则主要以分散手段来最大限  度削弱风险发生后可能带来的巨大损失;风险减轻则是通过减少风险  事件来降低风险发生概率,进而降低风险影响;风险接受则指 IT 项目  可能会接受某些风险事件所带来的既定事实与所产生的后果一般在  风险发生后,都会利用相应的应急资源储备或相关计划来缓解危机基  于上述理论,本文介绍一种围绕关键链方法所展开的风险控制策略关  键链法(CCM)是围绕缓冲区设置所展开的项目管理内容它的核心理  念就在于设置缓冲区来应对 IT 项目过程中可能出现的各种不确定因  素,进而实现对项目风险的监控控制与处理关键链法所设置的缓冲区  管理通常采用最直观的“三色”管理方法,该方法主要将缓冲区设置为  3 个不同色区,在 IT 项目实施过程中对缓冲区使用状况进行实时监控  如果缓冲区 IT 项目内容使用量处于绿色区域就代表其风险级别是安  全的,可以不采取任何措施仅仅保持实时监控状态如果缓冲区使用量  处于黄色区域,就证明风险级别已经进人注意状态,此时就意味风险  事件随时有可能发生或正在发生过程中此时的 IT 项目是存在超支和  延期可能的,应该按照既定风险应对计划来实施相应处置,使 IT 项  目处于稳定的管理计划进程中如果 IT 项目在缓冲区使用量已经进人  红色区域,则说明该项目已经处于危险级别,已经发生风险事件,此  时就一定要对 IT 项目作出风险应对计划调整修订,根据实际状况来  决定是否马上启动应急资源和相关应急措施。  3 IT 项目管理的变更控制  首先是变更申请,在某些较为复杂的 IT 项目启动阶段,会存在  某些不可避免的项目变更,此时应该以标准变更申请表来提出变更需  求在变更申请中必须要陈述变更会为 IT 项目所带来的可能存在的影  响,包括对任务工期、对成本、对项目推进计划所带来的影响等等,  然后等待审批人员参考审批变更申请会在 WBS 所对应的工作子任务  中记录标记并实现实际变更与变更申请表、WBS 工作子任务能够相  互对应其次是变更审批,变更审批有变更顾问委员坏来操作,在 IT  项目中,如果变更审批结果为接受,则需要立刻修改 WBS 中所对应  的内容,更新变更影响范围和工作任务计划,确定变更实施工期与相  应的资源调配计划;如果审批结果为拒绝,则必须要向 IT 项目变更者  提出拒绝申请并同时说明原因,同时在变更申请中提出后续变更管理  工作内容,将新的变更工作申请表存档管理最后是变更实施,当 IT  项目变更批准以后,就要基于新修订的 WBS 工作任务、时间、资源  计划与成本来实施 IT 项目新内容方案,同时在变更实施过程中实时  监测,以做到对可能存在的意外状况报告,特别要注意是否存在某些  高风险事件的出现如果变更实施过程中出现意外中断状况无法继续  进行,则要重新返回变更审批环节重新开始。  4 网格化指挥程序  网格化指挥程序是“规划设计出能让项目的需求可明确被执行的  计划,以期达成项目所设定的最终目标。”因此在此程序阶段,必须  先要清楚的分析出项目过程中,所必须明确执行的工作有哪些?并确  认项目所需要的资源与专业人力为何?才能顺利完成项目工作并且需  要针对项目的期限规划出时程表及预估项目所需成本并编列预算、确  认完成项目所要运用什么方法与技术、流程与步骤、明确的定义项目  所需达成的目标与创造出之成效与结果。此程序主要产出为“项目执  行计划书”,以作为项目执行的依据与项目成效评估的标准。其程序  工作内容包括:(1)明确定义项目工作及项目的范围,包括明确定义  在时间、资源及结果间三者的定义及所需资源”。(2)将项目所需执  行的工作内容及流程分解,并完成项目任务所需的工作清单。(3)分  清执行项目所必须工作任务先后顺序,并将顺序排列出来。(4)详尽  的预估各项工作任务所需完成时间,并订定出项目执行的总行的时  程。(5)根据项目完成工作清单,预估所需的人力及资源及所需的成  本以便建立项目预算。(6)明确定义项目组织及成员工作权责、执掌,  并建立共同遵循的沟通管道及工作纪律准则。(7)制作完成项目工作  执行计划书,并获得管理者与利害关系人核准同意。(8)运用项目管  理技术、工具、方法与手段,以强化工作成效。  5 智能化响应程序  智能化响应程序是“运用适当的人力或其他相关资源,共同去完  成预定的计划。”在这个程序项目成员将依循项目执行计划书内容执  行各成员专责的工作任务,各成员间通过协调、沟通与合作的方式进  行任务,并且通过有效率的管理手法进而达成项目的预期目标与结  果。其程序工作内容包括:(1)执行合约管理。(2)根据项目计划书  执行项目任务并运用相关物资及资源。(3)通过沟通协调解决项目团  队相关问题。(4)定期召开项目会议确认进度及下达相关的决策。  (5)进行项目进度追踪与管理并撰写项目报告。(6)整合相关资源  以顺利执行项目工作在此程序主要必须需建立一个具有向心力及共  识的项目团队依循项目计划执行相关任务,并将各工作项目及任务进  行分工,并对时程良好管控以达到分进合击的团队成效以确保项目的  品质与规范、成本、时程等项目目标的达成。  结语  本文围绕 IT 项目管理的计划、变更与风险控制来试图解决这一  难题,规避高风险现象的出现,规范风险管理方法及相应流程,形成  企业一套合格的内部项目管理标准,从而为企业长期稳定运作降低风  险,提升 IT 项目管理水平。  参考文献:  [1]王蕴.复杂 IT 项目管理的计划、变更、风险控制!D].上海交通  大学 2013.38-41  [2] 谢 彬 .IT 项目风险管理理论与实践 [D]. 西南交通大学  2013.22-23.  [3]詹答.浅谈 IT 项目管理[fJl.科技信息 201411):60.82. 全科论文中心http://www.issncn.com 全科论文中心http://www.issncn.com

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