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浅谈国有制造企业采购业务流程重组

作者 :方 婧 婧更新时间:2012-11-12

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摘要:在经济全球化的背景下,国有制造企业面临着各方面的冲击和挑战,对改革采购流程方面的需求变得越来越紧迫。以国内某军用通信车制造企业为例,从流程、技术、员工、通信、组织结构五个方面对该企业的采购流程进行重组,得到优化后的企业采购流程和管理模式,以此提高企业的生产运作效率。 本文来自职称论文的竭力网络搜索和整理得来的。


 关键词:国有制造企业;采购供应;业务流程重组






   随着我国由计划经济向市场经济快速发展,国有制造企业的优势地位逐渐被私营、外资制造企业所取代。面对激烈的市场竞争,国有制造企业往往难以做出快速的反应,也由此暴露出很多问题:组织臃肿、思想僵化、人员关系复杂等。对于制造企业而言,采购流程是整个企业运作的“龙头”。要想转换国有制造企业传统的运营管理模式,必须首先对其采购流程进行业务流程重组,使之更适应现今的生产需求。


1  业务流程重组的内涵及要素


   业务流程重组(Business Process Reengineering)自1990年由迈克尔·汉默提出以来,一直受到学术界和企业界的关注。对于业务流程的内涵,学术界有两种不同观点:狭义而言,迈克尔·汉默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)认为“BPR是指对业务流程进行再思考和彻底的重新设计,以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效指标取得显著的改善”;广义而言,达尔文·格兰特(Delvin G-rant)和马约德·冯歇日(Majed AI-Mashari)认为“BPR原则上要求企业是面向流程的,重构过程还应该包含组织结构改造、人力资源管理、有效沟通和IT技术的应用”。


   业务流程重组要想得以顺利实施,必须考虑以下关键要素:


   (1)流程。在流程再设计的过程中,不仅要关注此项业务流程的负责部门,还要注意与该业务流程相关的合作企业、部门和员工,改善与它们之间的交互活动,可以起到事半功倍的效果。


   (2)技术。先进的信息技术手段是业务流程重组的重要保障,可以将一些程序化的流程交给计算机完成,让员工从事务性工作中解放出来,从而节约成本、提高效率。


   (3)员工。业务流程重组势必会导致一些员工的职能改变,可以从员工数目、工作职责、绩效考核、薪酬结构等方面对人力资源管理作出相应调整。


   (4)通信。通信主要是指合作企业间、部门间及员工间沟通的有效性。可以通过改善通信媒介和转变沟通方式来提高通信的有效性。


   (5)组织结构。在改进业务流程后,原有的组织结构往往不再适合现在的业务流程,因此不能忽视对组织结构方面的改革。


2  企业现有的采购流程评价


2.1  企业现有的采购流程分析


   选取某个国内军用通信车制造企业,对其现有的采购流程进行分析。该企业的采购流程见图1,具体表现为:


   (1)技术部按照产品的设计结果制定定额单,送有关部门审核,通过审核的定额单提交给采购部,没有通过审核的定额单要打回重新修改。


   (2)采购部的计划员按照技术部提供的申购单,编制采购计划,送有关部门审核。若通过审核,采购部向至少三家供应商进行询价,经比价分析,拿出初步意见;若没有通过审核,采购计划要打回进行重新修改。


   (3)将选择的厂商情况汇报财务部,由财务部来审核价格。若批准报价,则与厂商签订合同;若不批准报价,采购部则需要重新开始选择厂商。


   (4)采购部向供应商发送采购订单,到达发货的指定日期时,后勤部的车队要保障物料的提交。


   (5)厂商的货物到达后,质量部进行质量验收。通过验收的货物才能入库,对不能通过验收的货物退货给供应商,并再次向供应商发送采购订单。


   (6)财务部下属的仓库对这些合格的货物进行入库管理,到达生产的指定日期时,仓库人员要对要出库的货物进行清点。若零部件达到齐套,生产部人员将其搬运到生产车间,在生产前物料准备时再清点一遍零部件的数量;若零部件没有达到齐套,催促采购部早日落实缺少的零部件。


2.2  企业现有的采购流程存在的问题


   具体分析企业现有的采购流程图,发现存在以下问题:


   (1)公司内部信息系统不健全。采购定额单、计划单的编制和审核都是由手工完成的,经批准签字才能执行,需要技术部和采购部的不断沟通才能完成。


   (2)供应商选择不合理。原有的供应商选择都是从大量的供应商中寻找报价最低的一家,这种供应商选择方式往往会导致物料不能保时、保质、保量地到货,并会花费很多时间在供应商的比较和具体事情的协商上。


   (3)车队提交物料,效率低。企业目前采取的方案是由后勤部的车队将货物运回公司,但在需要车队去提货时,车队常常还有别的工作要完成,导致车的数量不够,货物不能在计划时间到达。


   (4)入库检查耗费太多时间。质量部在入库检查时,采用全部检查或抽查的形式,这会耗去过多的人力、物力和时间。


   (5)物料难以在规定时间达到齐套。货物入库后,仓库人员定期对其进行盘点,检查物料是否齐套。如果不齐套,仓库要催促采购部落实物料的到货问题;如果达到齐套,仓库要通知生产部人员来取货。在这个过程中,仓库要不断与采购部、生产部协调,浪费很多时间。


   (6)生产前物料准备是重复性劳动。生产部通常在领取货物之后,还要作生产前的物料准备,就是再清点一遍各零部件的数量,检查是否齐套,而仓库人员在出库前已经对这些零部件进行了清点,这导致了重复劳动。


3  企业的采购业务流程重组


   可以从流程、技术、员工、通信、组织结构五个方面对该企业的采购流程进行重组。


3.1  流程优化


   针对目前流程出现的问题,并提出以下改进措施,得到优化后的企业采购流程(见图2)。


   (1)技术部利用采购数据库编制采购定额单后,可自动生成采购计划,发送至物资部,采购部在其基础上修改。


   (2)选择业绩突出、信誉好的供应商,建立供应商评价信息库,这样就能制定相对较优的供应商,省去询价、比价过程。


   (3)物料提交直接由供应商完成,这样省去了与车队的协调,更有利于按时到货。


   (4)改进入库把关的检验方法,通过细化物料的质量要求、控制物料供应过程及规范检验方法来提高质量。


   (5)采购部设立齐套管理人员,专门负责与仓库进行沟通,随时跟踪物料的齐套情况,由齐套管理人员催促供应商早日到货,这样省去了中间环节,大大减少了沟通时间。


   (6)仓库人员由按物料类别分类保管转换为按生产工艺流程存放保管,并将齐套的物料送至车间,直接上线生产,省去生产前物料准备的重复性劳动。


3.2  技术优化


   全面实施采购管理信息系统,利用计算机处理业务流程,使企业的采购流程更加及时、准确。①建立采购数据库:设定标准的采购订单、合同、计划等文件模板和审核程序,从而节省编制和审核时间;②建立供应商评价信息库:输入供应商相关资料,通过分析供应商供货的及时率、次品率、价格等数据,选择出综合评价最高的供应商;③建立仓库齐套信息平台:通过追踪物料的齐套状态和库存量,帮助仓库人员清点物料是否达到齐套,并为下一周期的采购计划提供依据。


3.3  人员配置优化


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