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组织结构扁平化下的人才集聚与人才培养

作者 :郑安琪更新时间:2012-11-12

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摘要:外部环境变化和企业自身发展已经使得传统“金字塔”式的组织结构不适应企业发展的要求,组织结构扁平化成为许多企业的改革趋势。但是,组织结构扁平化不是万能的,扁平化带来的难题主要表现在两方面:人才集聚难题与人才培养难题。探讨这两个难题在企业管理实践中的具体表现形式,并针对性提出了一系列的改进策略,为企业的组织结构扁平化改革提供了一些合理化的建议。 本文来自职称论文的竭力网络搜索和整理得来的


   关键词:组织结构扁平化;人才集聚;人才培养;解决措施






   未来企业经营的特点将与现在的企业经营有着重大的不同,主要表现在:企业经济知识化、企业经营国际化、企业管理柔性化、企业构成多元化、内外联系网络化。企业经营的这些变化必然意味着企业经营环境和企业经营战略的变化。最能适应环境的企业往往是组织结构灵活的企业,因此,企业组织结构设计必须考虑环境的影响。格罗夫将环境分为三个维度:动态性、复杂性和环境容量。Tom Burns和G.M. Stalker根据组织外部环境提供了两种不同的组织结构设计的思路:机械性与有机性组织结构。面对未来企业经营特点和环境的变化,扁平式组织结构较之“金字塔”式传统结构具有更强的生命力和灵活性。企业经营和环境的变化同时意味着企业战略必须变化来应对挑战,钱德勒认为结构必须追随战略,企业战略发生变化,组织结构亦须变化。因此可以看出,我国企业的组织结构的扁平化势在必然。但是,组织结构扁平化的改革中却会遇到种种难题,解决这些难题对于组织改革具有重大意义。


   传统的“金字塔”式组织结构有着管理层次过多、管理幅度过窄、信息流通不畅、无法充分发挥员工积极性、对市场信号反应不灵活等弊端,正是由于这些弊端,组织结构扁平化的改革才显得如此必要。但是,扁平化不是万能的,原因就在于扁平化有其自身的缺点,主要表现在:员工晋升机会减少,过于依赖网络和通信技术,职业安全感丧失,组织承诺下降,对核心竞争力有促进作用的同时也会产生削弱作用,管理控制难度增加,对管理者要求提高等。这些因素都会影响到组织结构扁平化的推行,也会影响扁平化的效果。笔者主要关注扁平化对人才集聚和人才培养的影响。


1  组织结构扁平化在“人才集聚”不利的表现形式


   (1)晋升通道太窄与“潜在”员工的期望存在矛盾。由于管理层次减少,晋升通道变窄,员工向上成长的空间小,对人才的吸引力会降低。现在80/90后已经成为人才市场上的主力军,根据智联招聘2011年对80/90后职业调查报告显示,吸引80/90后从业的因素成长空间是首位。既然80/90后已是就业的主力军,而这些“新新人类”又是如此注重职业的成长空间,因此扁平化对企业人才集聚的负面影响不可小觑。


   (2)管理扁平化导致“高原稳定点”现象。组织结构扁平化追求的是组织的高效灵活,因此必然要削减管理层,削减管理层带来的直接后果是管理人员的减少,员工的晋升通道变窄,晋升的机会减少。因此很多员工会出现“高原稳定点”现象。“高原稳定点”是指这样一个点,在这个点上员工在职业发展过程中进一步晋升的概率很小。该理论的提出者朱迪思巴德维克说:“如果每个人都盯着向上发展晋升的机会,就不可能实现那个要求,相反,导致的结果是被动和装样子。人们逐步发现通过努力而得到的晋升等级越来越少,工作进步的空间越来越小;他们正在离开所在的公司而到别处去发挥自己的技能,他们常常会去咨询公司工作,或者更多的是到小公司工作。如果企业不能改变其文化,不能扭转长期看重晋升的观念的话,其将会缺失惨重。”从朱迪思巴德维克的描述中可以看出,身处“高原稳定点”现象中的员工,很有可能选择离开该企业,寻求其他的发展机会和路径。因此,推行组织结构扁平化必然引起员工的“高原稳定点”现象,造成人才的流失,引起人才集聚的难题。人才集聚的弱化不仅使企业前期对人力资本的投入产生沉没成本,投入没有得到相应的产出,同时人才的流失也会带来核心竞争力的弱化,影响企业的长远发展。


2  组织结构扁平化的“人才培养”难题的表现形式


   (1)易产生持续学习动力不足。由于管理人员的减少,部分管理人员必然面临角色转换,从管理人员转化为普通员工,这部分人员由于职位下降职权弱化存在着抵触心理,其进一步学习提高自己技能的愿望必然不足,得过且过者也必然存在。因此如何激发他们继续学习的动力,提高他们的职业技能,也是组织必须面临的难题。


   (2)一岗多能提出更高要求。扁平化过程中仍然留任的管理人员,由于管理幅度扩大、职权扩展、管理任务和工作方式的变化,其面临着重新学习任务加重的难题。金字塔组织的管理层次多,管理幅度窄,权利集中,等级分明,决策权往往集中在高层,上下级之间的沟通距离较长,组织各部门之间的协调主要通过等级机构和明确的管理程序,组织结构倾向于比较固定,变革较少,员工的工作方式主要是按照上级的要求和指令来执行。而扁平式的组织管理层次少,管理幅度宽,权力分散并且多样化,决策权分散在各个岗位,上下级之间沟通距离较短,组织各部门之间的协调方式多样化,注意部门之间的直接沟通,组织结构会持续地调整以适应新的情况,员工的工作方式有较大的自主性。在组织结构的这种调节形势下,管理者必须重新学习如何与员工有效沟通,如何激励员工等,如果仍然按照原有的工作方式进行管理,必然会产生适得其反的效果。因此,如何对员工加强培训,增强员工的持续学习能力,也是组织结构扁平化面临的又一重大难题。


   (3)后备干部培养面临新问题。由于削减了中间管理层,基层员工增加,导致管理者减少,一部分有志于从事管理岗位的员工得不到有效锻炼,既阻碍了其能力得到有效发挥,也阻碍了其能力在管理过程中的提高。这就为组织的干部储备埋下了隐患,后备力量和人才储备不足,影响到组织的长远发展。 如何保持一个合理水平的人才储备数量,提高储备干部的能力是扁平化组织不得不面对的一个现实问题。


3  应对人才集聚和人才培养难题的措施


   (1)着重远景管理。重新考虑企业价值观,重建企业文化,推行远景管理。企业价值观和企业文化的重建应该突出远景管理,即企业与员工形成一种共识,即使员工未能担任管理岗位,企业的成功也是员工的成功,企业的成就是员工的骄傲,形成大家愿意全力以赴共达目标的热情,结合个人价值与组织目标,促使组织力量最大化发挥。同时,企业可以实行价值管理,改变员工的态度和行为,依据企业的远景目标,制定符合企业和员工的共同价值信念。这也是一些国际知名企业如通用电气、松下等企业的员工即使做基层员工也乐于留在该企业的原因,因为他们很骄傲自己是一名“通用人”、“松下人”,归根到底是他们认同了企业的文化,组织目标与个人目标达成了一致。


   (2)转变传统的职业观念。朱迪思巴德维克说过“……晋升的等级越来越小,工作进步的空间越来越小……如果企业不能改变其文化,不能扭转长期看重晋升的观念的话,其将会缺失惨重。”传统职业价值观认为职业发展最成功的标志是一个人在组织层级中的地位不断上升,即使是80/90后这一“新生代员工”也受到这一因素的影响,把晋升作为组织对自己价值认可的表现。因此,日常的人力资源管理工作要淡化职位等级的概念,注重培养员工追求技能发展和绩效贡献的思想。


   (3)建立宽带薪酬体系。宽带薪酬正是作为一种与企业组织结构扁平化、流程再造等新管理战略与理念而配套出现新型薪酬结构,美国薪酬管理学会的定义是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。其特点是压缩薪酬级别,拉大每一级薪酬级别所对应的薪酬浮动范围。在宽带薪酬体系中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,即使是被安排在低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。如此,下属员工可以获得与主管相同的薪酬,薪酬的激励作用大大增强,有效地弥补了管理层次减少引起晋升通道变窄带来的困难,突破了行政职务与薪酬等级的联系,有利于增强企业的凝聚力。


   (4)加强职业技能和管理能力培训。对于职位晋升无望的员工,首先要做好心理疏导,增加组织支持感,使其明白即使处在非管理岗位也可以做出重要贡献,也可以得到组织对其价值的认同,从而增强其组织承诺和组织公民行为。在此基础上,企业可以组织相关的职业技能培训,提高其职业的可持续发展能力,并鼓励员工自主学习,终身学习。而对于仍然担任中层管理岗位的员工,面对管理难度增大和灵活性增加的问题,企业应该提供相应的帮助,如资助其到高校商学院深造、邀请管理咨询公司进行业务辅导等,提高这部分管理人员的管理能力,除了本专业的知识外,还应学习财务、市场营销、信息技术等方面的管理知识,最终提高企业人才储备的质量。


   (5)优化职业生涯管理。职业生涯包括内职业生涯和外职业生涯。内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。外职业生涯是指从事职业时的工作单位、地点、内容、职务、环境和工资待遇等因素的组合及其变化过程。内职业生涯是外职业生涯发展的前提,外职业生涯发展顺利可以促进内职业生涯的发展。从员工方面来讲,要规划好自己的内职业生涯,内职业生涯是真正的人力资本所在,提高自己的知识、工作经验和能力,增强再雇佣能力。从企业方面来讲,员工提高内职业生涯而取得的工作成绩会转化为外职业生涯,因此,企业要为员工创造两方面的条件:①创造条件满足员工内职业生涯提升的要求;②为员工内职业生涯向外职业生涯转化提供良好的条件。职业生涯优化,既有利于提升员工的素质和企业的人力资本,又有利于为员工创造优越的工作条件,从而形成人才集聚和人才培养的良好局面。

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