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科研院所物业管理社会化

作者 :袁秀芳更新时间:2012-10-28

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摘  要:面对新形势下的事业单位物业管理社会化、专业化的趋势,做到积极稳妥地走社会化改革道路,通过过渡实现基于科研型事业单位特点的物业管理模式,探索后勤部门规模小、资金有限的事业单位后勤部门社会化改革的道路。 本文来自职称论文发表的竭力网络搜索和整理得来的


   关键词:事业单位;后勤管理;体制改革






   按照国务院机关事业单位后勤服务改革的总体部署和要求,全国的机关、事业单位的大院和住宅都要逐步推行社会化物业管理。


   目前,推行行政事业单位后勤社会化改革的两大趋势逐渐明晰。一方面,一批原单位后勤经历行政社会化改革浪潮荡涤而涌现出来的物业服务企业后来居上,成为了行业中的佼佼者。另一方面,也有一些科研单位,如中国科学院系统直属的北京各大研究所纷纷改制,将后勤服务整体进行了社会化托管,引进了竞标式的市场竞争机制。


   但由于一些事业单位的后勤改革起步较晚,资金、人力资源积累不足,无法迅速成立社会化的物业管理企业。一些科研型事业单位的物业服务情况特殊,又无法放心地交付物业服务企业进行社会化托管,造成这些单位的后勤改革进退两难。再好的经验都不能脱离实际地照搬照抄,盲目跟风,特别是物业管理工作,必须结合单位自身实际,稳扎稳打,探索自己的发展之路。


1  科研院所物业管理的特点


   科研单位的物业管理有别于普通的小区物业管理,必须根据其特点来设立管理方案。


1.1  服务管理


   科研院所的工作人员学历高、素质高、工作时间长、强度大、压力大,对物业服务有更高效高质量的需求。因此,要求物业服务人员具有更高的素质,清楚科研工作的流程,以便积极主动地进行服务。


1.2  安全管理


   由于科研院所的工作环境特殊,对安全的要求高。一方面要加强门禁安全制度,严格执行来访人员登记制度,从而减少闲杂人员对科研工作的影响。另一方面,加强安保巡查力度,完善相关管理制度,做好人员、物品、车辆出入管理。同时要做好区域内的消防、治安等应急事件的处理。


1.3  会议支持


   科研院所的项目组、科室较多,不定时要召开各种学术讨论会议。同时,也经常要接受上级领导的工作检查,做工作汇报,还有系统内外兄弟单位人员前来学习交流,所以各种级别、不同规模的会议较为频繁。如武汉地质调查中心2011年各种大小学术交流会议累计不下60次。可以说,会议服务已成为了高端物业服务的形象展示工程。能否为各类会议提供支持,成为了衡量科研单位物业管理水平的重要指标。物业人员要熟练掌握会场标示的使用,会场环境气氛的营造,灯光音响投影的调试及参会者的接送等。


1.4  环境管理


   环境管理在事业单位、科研单位至关重要。为此必须引进先进的管理理念,突出以人为本的管理思想,突出可持续发展的生态环境治理理念。科研单位日常对外活动,重大接待以及特殊阶段的会议等活动较为频繁,出席领导级别高,做好环境管理有助于提升单位的整体形象。


1.5  支持系统管理


   物业服务发展至今,早已不是最初单纯的楼宇环境卫生,修修补补那么简单。现代企业单位的办公大楼都配备了较为先进的支持系统,如供电系统、空调系统、给排水系统、消防喷淋系统、监控安全系统等。设备复杂多样,需时常有专人进行检查维护,而且要求有一定的专业技术水平。这都对物业服务水平提出了更高程度的要求。


2  后勤物业改革的探索思路


   经历了数十年陈旧的后勤管理模式,要想一步到位地做到“走出去”,成立物业管理企业,完全的市场化,即完全将后勤物业工作打包给成熟现有的物业管理企业操作都存在着不同程度的阻力。一方面,一些规模较小的科研院所原有的后勤部门无论人力资源还是资金支持都捉襟见肘,要想组建物业市场化管理企业就显得不切实际。另一方面,如果完全交给专门的物业管理企业,又存在着物业服务不能很快切合科研院所实际需求的问题,容易产生利益冲突,原有的后勤人员也不能得到良好的安置。这使得诸如此类的后勤改革问题突出,进退维谷。造成改制困难,久拖不决。


   要解决这样的问题需要经历一个过渡时期。首先,结合现有的后勤机制,把市场化专业化的物业实体引进来,改进现有的后勤服务章程,逐步引导引进的服务企业,使之迅速适应科研单位的物业管理特点。由单位原有的后勤管理人员督促协调引进的物业实体,在物业服务趋于稳定后图发展,考虑是走出去,“交钥匙”还是延续这样的管理模式。


3  过渡期科研型物业管理单位的优势


   相较于成立专业化物业管理企业和“交钥匙”的完全托付,走一条过渡式的物业管理改革之路有其独特的优势。


3.1  确保了业主的利益


   在后勤管理结合市场化专业物业管理企业组建的新的物业服务模式下,原有的后勤服务管理者对市场化专业物业管理企业而言是直接领导者,直接制定物业服务的总体规划和方案。原有的后勤服务管理者在新模式下扮演着双重角色,他们既是物业服务的直接管理策划者,又是物业服务的享有者,从而直接代表了全体科研单位的利益。制定的管理方案,直接指向单位的需求,而不是企业的利益。而聘请专业的物业公司模式,公司与业主委员会存在利益冲突,地位不平等等多种问题,容易造成摩擦导致服务不到位。


3.2  保证了物业服务的质量


   在这样的模式下,原单位的物业管理服务人员作为整个物业管理流程中的纽带,对单位是物业服务利益的代表者,对服务的执行企业而言是整个物业服务流程的直接领导者。他们承担的是将物业服务需求传递并转化为行动的重要使命。


这样的身份使得物业服务管理的过程更加灵活。可以通过竞标的方式优选各类服务企业,按需求制定服务章程,定期对各服务企业进行考核,更换服务不到位的企业,以确保服务质量。


3.3  为科研服务,为业主着想


   当今市场化的物业管理企业在服务章程的制定中,一般将企业利益放在一定的高度,追求利益最大化,而这势必与业主的利益相冲突,且大型物业管理企业为了规避纠纷和风险,刻板地执行着一些责权分明的管理制度,这无可厚非。但这种“物业服务企业不是包办一切问题”的处事态度不适应科研型事业单位。在将利益搁置一旁时,后勤领导的物业服务企业可以放手将力所能及的工作做好,并想方设法地分析业主的需求并加以满足。


3.4  降低了物业服务风险


   引进的物业服务公司都是独立法人企业,都有着自己的风险控制机制,也有着自己的应急响应预案。在责权明晰的工作过程中,这些企业在提供服务的同时也分担了工作中可能遇到的风险,降低了单位的风险系数。


4  过渡期物业管理的不足


4.1  物业管理经费筹措难


   经费能否得到保障,是事业单位物业管理能否顺利推行的前提,特别是事业单位的物业收费一直以来是一项空缺,或仅收取象征性的费用,再加上单位向物业管理划拨的服务经费有限,这些都将影响单位物业管理的正常开展。另外在经费的使用结构上又时常过于松散,利用效率低,难以办大事,难以形成制度执行的一贯性、延续性。


4.2  管理环节衔接较差


   因为服务于各个方面的物业服务执行者直接听命于各个物业服务公司,在实际工作过程中,当遇到问题时,单位后勤管理者的意见传达往往会存在时效性差、执行力低的问题,造成物业服务的响应不够及时。


4.3  管理制度有待完善


   原有的后勤管理与引进的物业服务企业在管理制度或章程、服务理念上存在差异,管理制度亟待完善,结合需求帮助物业服务企业改进制度化、标准化的服务章程,量化服务项目,形成规范的服务标准。


5  促进事业单位后勤过渡的若干对策


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